?

Log in

No account? Create an account

Мой Путь. Моя Свобода.

Главный ресурс конкурентного рынка

11 Сентябрь, 2012 | 10:02

Вот здесь мы говорили о том, как достичь конкурентного преимущества, как снизить себестоимость сбыта и себестоимость производства, говорили о пользе конкуренции для современного бизнеса.

За этими образами, представляющими собой методики и инструменты для  выживания и процветания на современных конкурентных рынках был незаслуженно предан забвению главный инструмент конкурентной борьбы - бренд.

фотографии Дитриха Вегнера (Dietrich Wegner)

По сути своей и согласно общепризнанному мнению, отраженному в Википедии , бренд является инструментом монополизации сегмента рынка. 

Предприниматель, использующий бренд, получает мощный инструмент для отстройки от конкурентов. 

Известный бренд и связанные с ним патенты компании Apple, которая на днях выиграла патентный иск на 1 миллиард долларов против своего главного конкурента в сегменте производства смартфонов - корпорации Samsung, позволили Apple стать практически монопольным распространителем смартфонов на территории США. 

Считается, что для того, чтобы бренд стал известным, мало вложить в него очень-очень много денег.

Бренд должен нести послание, с которым хотели бы ассоциироваться  большое число людей. При этом не стоит забывать, что продукт должен нести что-то полезное и быть самодостаточным сам по себе. В качестве иллюстрации этого свойства можно привести для примера IPhone или Twitter.

Это свойство продукта раскрывается только в процессе пользования, а потому сделать известным бренд совсем без затрат не получится, хотя в каждом случае размер вложений будет различным. Объем вложений будет зависеть от совокупного маркетингового бюджета конкурентов в сегменте, который следует за нынешним лидером, и свойства продукта вызывать желание обладателя поведать о нем своему ближайшему окружению, то есть занимать и расширять сегмент. 

Под катом находится стратегия вывода бренда и занятия лидидирующей позиции в сегменте рынка.





В качестве примера такого продукта можно опять привести IPhone. Достаточное количество приверженцев этого гаджета можно найти практически в любой поло-возрастной группе.

Лично я купил Iphone после того, как мне его дал подержать его приятель со словами: "Прикольная штука, но пользоваться им как телефоном сложно, слишком большой". Сегодня размеры смартфонов увеличились настолько, что айфон кажется очень маленьким.

Если у нас есть такой продукт, то для продвижения его надо сделать достаточно для того, чтобы он стал заметным на рынке и люди начали им пользоваться. 

Достижению этого результата мешает совокупный маркетинговый бюджет конкурентов, образующий своеобразный барьер для вывода нового продукта на рынок. Совокупный объем маркетиновых вложений рынка может быть очень серьезным.

Для того, чтобы пробить этот барьер, можно использовать принцип концентрации бюджета. 

точечный прокол, стратегия вывода бренда

Для замечательного продукта нам достаточно будет и точечного прокола, чтобы занять в сегменте лидирующую позицию.

Очевидно, что объем вложений в данном случае, тем не менее, не будет копеечным.

А если такого бюджета нет? Как преодолеть барьер? Для маленьких компаний, которые непременно станут большими, менее затратной является не стратегия преодоления, а стратегия использования средств конкурентов, образующих описанный выше барьер.

Об одном из инструментов для реализации такой стратегии можно прочитать здесь.

По сути, определяя двух-трех ближайших конкурентов и отстраиваясь от них, мы образуем небольшой микросегмент 1 в рамках общего, что позволяет нам, используя ресурсы ближайших партнеров, перераспределить ЦА микросегмента в свою пользу. Результатом этих действий может стать возможность образования более крупного микросегмента 2.

стратегия перемещения в микросегментах рынка

Конкуренты, с которыми образуется микросегмент, должны остаться на плаву, перейдя в точку неустойчивого равновесия, которая позволяет осуществлять маркетинговые вложения для поддержания конкурентного рынка, но не дает возможности для активных действий из-за недостаточности ресурсов. 

Подробнее об этом можно прочитать здесь 

Последовательные действия рано или поздно позволят образовать микросегмент с лидером рынка. Для того, чтобы реализация этой стратегии не заняла жизнь нескольких поколений, компания-хищник в этой цепи должна обладать явным и сложно досягаемым преимуществом.

Если исходить из концепции того, что организации, как и люди, имеют УМ, ТЕЛО и ДУШУ, то наиболее просто реализуемым направлением реализации конкурентного преимущества, на мой взгляд, является область УМА: технологии управления организацией.

Область ТЕЛА группы, как совокупности людей, ее составляющих, меняется достаточно медленно, потому что человек часто сам не знает своих сильных сторон и ему нужно время для адаптации и раскрытия своих качеств в благоприятной для этого среде.

ДУША организации, которую еще называют корпоративный или боевой дух, появляется не сразу. Как правило, боевой дух возникает как результат успеха, который в сложившейся ситуации считался до этого абсолютно невозможным.

Такую возможность дают технологии управления и ЛИДЕРЫ, умеющие ими пользоваться. ДУША организации, ее ЛИДЕРЫ обязательно изменят и ТЕЛО, потому что в совокупности с технологией, создают благоприятные условия для таких изменений.