?

Log in

No account? Create an account

Мой Путь. Моя Свобода.

Три способа организации корпоративного обучения

20 Октябрь, 2013 | 20:45
В условиях пожирающего экономику России кадрового голода каждый предприниматель хотя бы единожды сталкивался с проблемой подбора подходящих специалистов необходимой квалификации.

Очевидным решением, позволяющим справиться с проблемой кадровой зависимости, может быть создание и внедрение корпоративной системы обучения.

Главный плюс обучения специалистов из числа потенциально пригодных кандидатов состоит в том, что занимаясь подготовкой и развитием способностей людей, можно привлечь в проект достаточное число продуктивных и грамотных специалистов, хорошо знакомых со спецификой работы организации, к тому же свободных от поражения вирусом "звездной болезни".

Переходя от осмысления задачи к ее решению стоит заметить, что существует три способа создания обучающей системы на предприятии.

Три способа организации системы обучения на предприятии

1. Приглашение внешнего тренера.

2. Подготовка внутреннего тренера из числа наиболее эффективных и пригодных для этой работы сотрудников.

3. Встраивание системы мотивации и подготовки сотрудников непосредственно в рабочий процесс.

У каждого из этих трех решений есть свои достоинства и недостатки, разберем их последовательно и по порядку, а начнем с первого пункта перечня, речь пойдет о приглашении для создания обучающей системы внешнего тренера, фрилансера или штатного сотрудника консалтинговой организации.

Внешний тренер на предприятии

Еще 5-6 лет назад приглашение грамотного тренера по продажам давало ощутимые с точки зрения финансовой статистики организации результаты.
Но скоро эффективность зажигательных и мотивирующих тренингов стала стремительно снижаться, в результате чего сегодняшнее интернет-пространство до отказа переполнено издевательскими и уничижительными отзывами о работе бизнес-тренеров.
Три_способа_организации_корпоративного_обучения
В качестве иллюстрации этой мысли напомню бородатый анекдот о пастухе и консультанте, который появился примерно в 2006-2007 году.

Суть забавной истории состоит в том, что тренер пытался навязать свои услуги казавшемуся неграмотным чабану. Консультант предложил сообщить точное количество голов в стаде, в обмен на одного барана, которого успел выбрать самостоятельно в качестве оплаты своих услуг.

Несмотря на то, что число баранов в стаде было и без того известно, пастух согласился на предложенные условия.

Скорее всего, потому, что тренер вместо овцы выбрал себе его собственную собаку.

Как бы забавно ни выглядел этот случай, любому человеку, который сегодня пытается зарабатывать на жизнь консалтингом, приходится постоянно сталкиваться с настороженным отношением к себе и своей деятельности.

Случаев недовольства заказчиков работой внешнего тренера настолько много, что подобное негативное отношение можно считать вполне оправданным.

В качестве основной причины неудавшегося сотрудничества с тренинговыми компаниями и фрилансерами предприниматели, чаще всего, называют низкую квалификацию и отсутствие необходимых профессиональных навыков тренеров.

Как правило, консультанты с этой точкой зрения категорически не согласны, находя причины провала в черезмерно завышенных ожиданиях заказчиков относительно возможных результатов от проделанной работы.


Три способа организации корпоративного обучения

Вероятнее всего, истина находится где-то посередине, особенно с учетом того, что бизнес-процессы значительно усложнились, а потому и уровень квалификации, который должен быть достигнут в результате обучающих мероприятий, стал более сложным и практически неотделимым от специфических особенностей той или иной организации.

Очевидно, что у приглашенного тренера слишком мало времени для того, чтобы за несколько часов или даже дней вникнуть в сложно осознаваемые на первый взгляд тонкости, дающие конкурентные преимущества той или иной рабочей группе.

Ни однодневный, ни даже недельный тренинг не в состоянии вывести предприятие из системного кризиса, который длится уже несколько месяцев.
В этом нет ничего удивительного, потому что в мире действует закон сохранения энергии, который гласит, что в замкнутой системе действие примерно равно противодействию. В рамках этого фундаментального закона природы результат наших усилий по увеличению продаж, который мы предпринимали на протяжении целого одного дня будет наблюдаться максимум один день.
Хотя порой кажется, что личности смогли воспрять над законами существования.

Истории известны случаи, когда горстка людей, вдохновленная зажигательным словом и самоотверженным примером лидера, одерживала блестящую победу в неравном бою.

А разве в нашей обыденной жизни мало примеров того, что настоящий мастер своего дела в рамках отведенной ему судьбой недели, дня или даже одного часа смог не только определить главную причину неудач, но и предложить недорогое и простое решение, которое могло бы переломить кризисную ситуацию и стимулировать рост.

Почему только "могло бы"?

Потому что для воплощения своей идеи в жизнь внешнему тренеру банально не хватает управленческих полномочий и времени.

Поэтому сегодня работа внешних тренеров в организациях дает незначительный и ограниченный по времени действия эффект.

Несмотря на ограниченность достигаемых результатов, приглашение квалифицированного внешнего тренера дает возможность взглянуть "незамыленным" взглядом со стороны на сложившееся положение дел.

Да и затраты на подготовку тренера относятся к собственным расходам фрилансера или консалтинговой компании.

Что касается недостатков организации обучения подобным способом, перечислим здесь главные три:

1. Слабое знание тренером в специфических особенностей работы организации.

2. Отсутствие административных полномочий для проведения изменений.

3. Непродолжительное время действия эффекта воздействия на рабочую группу.

Учитывая недостатки пречисленного выше метода, средние и крупные организации часто берут тренера в штат или готовят собственного внутренненго тренера из числа наиболее успешных и пригодных для этой работы специалистов.

Внутренний тренер в организации

По сравнению с внешним тренером, с точки зрения эффективности внутренний тренер имеет целый ряд преимуществ:

во-первых, внутренний тренер значительно лучше знаком со спецификой работы организации, в особенности работы того отдела, где проходила его основная штатная деятельность.

Во-вторых, руководство компании, как правило, доверяет мнению тренера. А потому внутренний консультант имеет значительно больше возможностей повлиять на процесс изменений даже в том случае, если не наделен административными полномочиями.

В-третьих, тренер работает на организацию целый день неделями месяцами и годами, при этом эффект от постоянной работы накапливается и усиливается.

Несмотря на обширный список достоинств, у этого способа работы есть два существенных недостатка.

Проиллюстрируем их на примере организации системы обучения сотрудников отдела продаж компании малого и среднего бизнеса.

В чем состоят эти недостатки?

Для отдела продаж малого бизнеса численностью до 10 человек деятельность тренера будет во многом дублировать работу руководителя отдела.

При этом оплата труда квалифицированного тренера повлечет значительные затраты и может серьезно снизить доходы организации. Если сотрудников отдела продаж будет больше 10, образуется две рабочие группы, каждой из которых тренер сможет уделять не более половины рабочего времени, в оставшееся время люди будут предоставлены сами себе.

Избавиться от этого недостатка можно, совместив функции лидера группы с должностью тренера.

У нас получится система обучения и мотивации коллектива, встроенная в рабочий процесс.

Встраивание системы обучения и мотивации в рабочий процесс

В этой схеме участники рабочей группы ни на секунду не остаются без внимания лидера, который может корректировать любой, даже самый незначительный просчет коллеги.

Руководитель является "играющим тренером" и сам принимает самое активное участие в рабочем процессе. В этой системе не остается незамеченным любое действие: ни то, что вызвало досадный промах, ни то, что привело к головокружительному успеху.

Анализируя и стандартизуя работу, можно накапливать положительные изменения и избавляться от действий, вызывающих неудачи. К недостаткам

системы относятся значительные первоначальные затраты на разработку, внедрение и подготовку лидеров смен.

Кроме того, задачу внесения изменений может решать лишь человек, имеющий опыт эффективной деятельности на всех уровнях организационной схемы.

А еще эта схема работы должна подкрепляться особой системой оплаты труда.

Встроенная в рабочий процесс схема обучения позволяет значительно сократить время реакции компании на внешние изменения, а потому наиболее результативна и конкурентоспособна.

nick_cher

(без темы)

21.10.2013, 03:27 (UTC)

Сейчас вставлю свои "пять" копеек. Потому что на мой взгляд не так уж все плохо с персоналом. Просто он не хочет идти на работу на которой принеси то не знаю что, так не знаю как... Зачем корпоративный университет, когда на большинстве фирм управляющие не понимают элементарных вещей и считают, что сотрудники вдруг сделают за них ту работу, которую должны были сделать они. Касаемо мотивации. Конечно -функция лидера и тренера просто идеальна! Так и должно быть. Потому что, если я сотрудник например, и мне ставят задачи, которые я не понимаю как могу выполнить, я имею право спросить - как их выполнять, как добиваться поставленных целей? Кто мне поможет, если руководитель сам не знает, а привык только к функции контроля?

bzmotor

(без темы)

21.10.2013, 06:03 (UTC)

Согласен с Вашими далеко не пятью копейками)) Вы достаточно точно описали ситуацию, когда руководители не знают, что им самим делать, не говоря уже о том, чтобы быть в курсе того, к чему коллегам усилия прикладывать.
В этих условиях систему корпоративного обучения не создашь))
А если учитывать еще и дедовщину, которая существует не только в армии)) Кода первые три месяца новый сотрудник обязан "отшестерить" за "старшими и опытными товарищами", вытягивая из них нужную информацию по мизерным крохам)).


nick_cher

(без темы)

21.10.2013, 13:26 (UTC)

Да. И как правило после этих трех месяцев признается непригодным. Хотя сотруднику зачастую нужна элементарная информация о рынке, деятельности фирмы и ее позиционировании на нем. Это если говорить про менеджеров по продажам. Тоже самое и в других отделах.
Приходит новый сотрудник и невзирая на его уровень компетентности, он попадает в дефицит информации. Элементарное понимание того, что делалось до него другими людьми, отсутствует. Руководство же мотивирует подобный подход, тем, что якобы человек с "незашореным" взглядом предложит им новые варианты развития. Хотя, для того, чтобы принимать осмысленные решения, надо хотя бы понимать, чем ты занимаешься. Руководство напротив считает, что если человек компетентный, то он каким -то образом со всем разберется. То есть как-бы решиться все само-собой.

bzmotor

(без темы)

21.10.2013, 13:57 (UTC)

Дедовщина))

Комментировать